"On ne peut agir efficacement qu'en travaillant de concert." Edmund Burke
Dans mon blogue précédent, j'ai traité des dysfonctions d'une équipe de travail qui éprouve des difficultés à atteindre la performance. Ce troisième blogue sur la gestion d'équipe performante couvre les étapes de développement et vise à souligner certains comportements ou pratiques de gestion impactant sa productivité.
Quelles sont les différentes étapes de développement d'une équipe? Selon le modèle proposé par B.W. Tuckman, il existe quatre grandes étapes relatives au développement d'une équipe et une associée à son ajournement. Le passage à travers les différentes étapes se fait graduellement permettant aux membres de résoudre les problèmes associés à la réalisation du travail et aux relations interpersonnelles. Plusieurs facteurs peuvent faire régresser l'équipe à une étape antérieure notamment les changements perturbateurs dans sa composition comme par exemple: modification de fonctions, nouveaux membres etc.. Ce modèle est utile afin de reconnaître les différents enjeux et pour ajuster les interventions requises afin de rendre leur équipe la plus optimale possible. Voici les différentes étapes:
1- Mise en place: On procède à la formation initiale de l'équipe puisque les membres se rencontrent pour une première fois. C'est une période caractérisée par l'enthousiasme de la nouveauté où les membres apprennent à se connaître. Les membres veulent comprendre leur mandat d'équipe, leurs objectifs, leurs rôles et responsabilités ainsi que la façon de travailler ensemble. C'est une période où les membres ont besoin d'être orientés et soutenus par leur leader tout en développant des relations interpersonnelles avec les autres membres de l'équipe.
2- Apparition de divergences: La deuxième phase est caractérisée par la turbulence d'où l'émergence de différends et de conflits interpersonnels dans l'équipe. Ces divergences touchent notamment les tâches, les méthodes, la distribution du travail ainsi que l'affirmation des membres tentant de faire accepter leurs différents points de vue. Durant cette phase, il est important pour le leader de faire attention à l'escalade de conflits et à l'apparition de coalitions qui peuvent augmenter la tension vécue entre les membres. Le rôle du leader est essentiel pour aider l'équipe à régler leurs différends de manière constructive tout en confirmant les orientations, les rôles et responsabilités de chacun. Il s'agit d'une étape cruciale dans l'évolution de la productivité car si les conflits ne sont résolus adéquatement l'équipe risque d'être bloquée à cette étape-ci.
3- Régulation: Lors de cette étape, on constate que l'équipe se régularise grâce au renforcement de normes formelles et informelles définissant les comportements acceptables ou non à adopter. Durant cette période de normalisation, tous acquièrent une compréhension commune face aux résultats à atteindre et aux moyens pour les réaliser. La confiance mutuelle augmente contribuant à créer une plus grande cohésion et un engagement envers l'équipe. Le leader peut aider l'équipe en mettant en place une structure de fonctionnement et à la responsabiliser face aux résultats à atteindre.
4- Efficacité commune: La quatrième étape réfère à la performance de l'équipe qui est maintenant mature et possède la capacité de travailler efficacement à un niveau optimal. Les relations interpersonnelles sont positives, les membres se concentrent sur l'exécution des tâches et l'atteinte des objectifs. Pour ce faire, il existe un climat de collaboration et de soutien mutuel où les membres se sentent en confiance et peuvent émettre leurs opinions. Pour les aider à mieux performer, le leader peut déléguer plus de responsabilités pour les motiver et les intéresser à s'améliorer. Il doit miser sur l'amélioration continue des pratiques d'équipe. Il peut aussi offrir de la rétroaction et la reconnaissance.
5- Dissolution: La dernière étape est l'ajournement de l'équipe puisque celle-ci a terminé le mandat qu'il lui était assigné.
Dans les recherches effectuées par les professeurs Caroline Aubé et Vincent Rousseau, celles-ci ont permis de comprendre les comportements qui favorisaient ou ceux qui faisaient le plus obstacle à l'efficacité du travail en équipe. Voici des exemples sur les pratiques de gestion et les comportements non-productifs:
Quelles sont les pratiques de gestion favorisant les comportements productifs? Étant donné que le leader joue un rôle fondamental dans l'efficacité de l'équipe de travail, il est préférable pour ce dernier d'adopter des pratiques de gestion qui engendrent des comportement plus productifs. Trois (3) pratiques de gestion sont à utiliser par les responsables d'équipe, la première vise à normaliser le travail collectif en fixant des objectifs communs et en identifiant clairement les attentes individuelles. Cela permet d'orienter les efforts des membres. En complément, une rétroaction efficace sur les résultats obtenus et des récompenses alignées à l'atteinte des objectifs permettent de garder l'équipe informée et motivée tout au long du processus. La deuxième pratique consiste à valoriser le travail d'équipe en favorisant les échanges réguliers et en identifiant les comportements désirés au sein de l'équipe. Chaque membre doit être sensibilisé aux avantages et à l'importance du travail de l'équipe dans l'atteinte des objectifs visés. La troisième pratique vise à responsabiliser les membres de l'équipe en les incitant à trouver leurs propres solutions aux problèmes rencontrés, à choisir eux-mêmes leur méthodes de travail et à leur déléguer certaines fonctions de gestion.
Quels sont les comportements non-productifs dans l'équipe? Cinq (5) types de comportements contre-productifs sont à surveiller par le leader pour en neutraliser ou diminuer leurs effets. Ils mettent en lumière l'importance pour le leader d'agir et d'intervenir concrètement pour favoriser et faciliter les comportements adéquats dans une équipe de travail. Les voici:
1- Individualisme: Survient lorsque certains membres de l'équipe ne se préoccupent pas des intérêts de l'équipe et ne se soucient que de leurs intérêts ou objectifs personnels.
2- Paresse sociale: Survient lorsque certains membres s'en remettent aux autres pour faire leur travail et n'assument pas totalement leur part de responsabilités dans l'équipe. Ils réduisent ainsi leur contribution.
3- Agressivité interpersonnelle: Survient lorsque certains membres se comportent de façon à porter atteinte à l'intégrité physique ou psychologique des membres de l'équipe générant des tensions et des conflits interpersonnels.
4- Survalorisation personnelle: Survient lorsque certains membres s'attribuent tout le crédit pour le travail des autres ou se comparent en dénigrant leur contribution.
5-Mauvaise utilisation des ressources: Survient lorsque certains membres ne respectent pas les règles de sécurité, brisent ou volent les ressources disponibles à l'équipe.
Le leader doit tenir compte des étapes et des différents enjeux associés au développement de l'équipe pour en favoriser la progression et la performance. Si le sujet vous intéresse, prendre note que j'anime un atelier de formation, le 23 mars prochain, au Carrefour de perfectionnement de la Polytechnique à Montréal, où nous traitons de différents aspects reliés à la gestion d'une équipe performante. N'hésitez pas à vous inscrire car il reste des places disponibles!
Louise Leroux, Tous droits réservés.
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Notes sur l'auteure: Louise Leroux est consultante en gestion, formatrice agréée et coach professionnelle certifiée (ICF). Elle est titulaire d'un M.B.A. et B.A.A. ainsi que d’une certification P.C.C en coaching. Auteure du livre Bonheur et Leadership, elle enseigne aussi comme chargée de cours en management à HEC Montréal et comme formatrice au Carrefour de perfectionnement de la Polytechnique à Montréal. Site WEB: www.louiseleroux.com
Sources:
- Aubé, Caroline, Rousseau, Vincent, Des équipes de travail efficaces, Revue Gestion, 2009
- Pépin, Richard, Gestion des équipes de travail: aidez vos équipes à exceller, Les Éditions
SMG, Ière et deuxième édition: 2005, 2016
- Rousseau, Vincent, Le développement des équipes de travail, Quand et comment
intervenir, Revue Gestion, 2012