"Trahir la confiance de l'autre est une chose qui porte un coup mortel à une relation." Mary Higgins Clark
Pourquoi vouloir parler de confiance mutuelle dans les équipes?
Dans mes cours sur la gestion des équipes de travail, je remarque qu'un manque de confiance entre les membres de l'équipe (incluant le gestionnaire) impacte directement le climat de collaboration et la performance. La confiance est un processus interpersonnel qui développe la cohésion de l'équipe, facilite la collaboration et la coordination des tâches en l'aidant par le fait même à devenir de plus en plus efficace et performante. Elle est une source puissante de motivation et d'inspiration. Plus les membres se font confiance, plus le niveau de satisfaction, d'engagement et de loyauté envers l'équipe augmentent améliorant leur sentiment d'efficacité. À l'opposé, un manque de confiance se traduit par des comportements non-productifs, une diminution de la collaboration, une augmentation des conflits et du taux de roulement résultant en une équipe moins performante. Une fois la méfiance installée, il devient plus difficile de regagner et de rétablir la confiance mutuelle. Dans un blogue récent sur les cinq (5) dysfonctions d'une équipe de travail, le manque de confiance a été identifié comme un élément central.
Que signifie développer la confiance mutuelle? La confiance résulte des personnalités et des compétences des individus, elle souligne l'importance de l'intelligence émotionnelle des membres sur le climat de travail. L'expérience de la confiance témoigne de la perception que nous avons des autres et des interactions qui reposent sur des valeurs spécifiques. Selon les études scientifiques, la confiance repose sur l'intégrité/honnêteté, l'intérêt sincère envers les autres, la compétence/la crédibilité professionnelle et la fiabilité/prévisibilité. Elle se développe au fil du temps grâce à la gestion des émotions face aux attitudes, aux interactions et aux situations qui surviennent entre les membres. Une confiance mutuelle permet un degré d'ouverture et d'honnêteté entre les individus. Le gestionnaire et les membres de l'équipe sont perçus comme des gens crédibles, fiables aux yeux des autres et capables de tenir les promesses faites. Ils sont cohérents, transparents, ils communiquent de manière directe, ouverte, aidante et de façon appropriée en disant les choses comme elles sont. Grâce à un climat de sécurité psychologique, les individus se sentent à l'aise d'être eux-mêmes et de s'exprimer ouvertement car ils savent qu'ils ne sont pas jugés, punis ou rejetés s'ils soulèvent des problèmes, des préoccupations, admettent des erreurs ou prennent des risques. Ce climat permet non seulement de bâtir la cohésion, l'entraide et le climat de collaboration mais permet des échanges constructifs afin de s'ouvrir aux idées nouvelles ce qui rendra l'équipe encore plus créative, innovante et performante. Le partage d'information s'avère être vitale, par exemple: poser des questions, remettre en question ou donner de la rétroaction constructive, constitue également une source de développement ainsi que d'apprentissage pour tous.
Quels sont les accros ou les abus de confiance? Le premier accro à la confiance, c'est le non-respect des engagements ou un manque de fiabilité, ils peuvent paraître anodins, comme par exemple, ne pas assumer sa part de responsabilités, ne pas répondre ou retourner des appels, des courriels ou faire suite à des demandes. Le deuxième accro est le manque de congruence et de cohérence entre ce que la personne dit et ce qu'elle fait, comme par exemple, retenir de l'information pertinente aux autres, prendre tout le crédit pour soi, laisser échouer les collaborateurs, partir des rumeurs non fondées. Le troisième accro est le manque de constance et de prévisibilité, comme par exemple, être désorganisé et imprévisible, ne pas terminer le travail entrepris, avoir des comportements inappropriés ou ne pas savoir se maîtriser.
Comment développer la confiance ? Dans son livre sur Le pouvoir de la confiance, Stephen M.R. Covey, parle des cinq niveaux de confiance et ces règles de base, pour ce blogue, nous traitons seulement des deux aspects soit: la confiance en soi et la confiance relationnelle. Pour développer la confiance dans les équipes, le gestionnaire doit d'abord montrer l'exemple à suivre et identifier les normes de fonctionnement pour développer un espace sécuritaire pour tous.
1- Faire preuve soi-même de confiance et de respect: Elle consiste à notre aptitude à respecter les engagements, atteindre les objectifs, être cohérent et inspirer les autres à avoir confiance en nous. Le principe sous-jacent est la crédibilité aux yeux des autres qui s'exprime selon quatre critères soit: être intègre (cohérence entre la parole, les actes, les valeurs), produire des résultats (expérience, performances et capacité à optimiser), être compétent (aptitudes, talents, compétences et connaissances) et avoir de bonnes intentions (comportements, motivation, objectifs sur les intérêts mutuels).
2- Bâtir les relations et apprendre à faire confiance: La confiance avec les autres est directement reliée aux comportements et attitudes que nous avons envers eux. En réalité, ce que nous faisons a un impact plus grand que ce que vous pouvons dire. Les paroles ont certes un rôle mais les intentions dictent les comportements d'où l'importance de la cohérence entre les deux pour bâtir de bonnes relations. Chaque comportement augmente ou de diminue la confiance avec chacun des intervenants. La confiance attire la confiance, il s'agit d'apprendre à faire confiance en fonction des situations, des risques et de la crédibilité des individus.
3- Savoir écouter, communiquer et honorer ses engagements: La communication interpersonnelle est un processus clé dans le développement d'équipe performante. Faire une écoute active et non évaluative permet de comprendre et de poser des diagnostics sur ce qui se passe dans l'équipe. De plus, en identifiant ses engagements et en les honorant cela renforce la confiance.
4- Ajuster les attitudes personnelles: Certaines attitudes s'avèrent très bénéfiques comme par exemple:
Parler franchement: être honnête dans les propos, dire la vérité, faire preuve d'intégrité et de courtoisie.
Faire preuve de respect: traiter chaque personne avec respect et dignité, montrer de l'intérêt et de la sympathie.
Être transparent: être vrai, sincère, authentique et ouvert avec les autres, ne pas cacher de l'information ou ses intentions.
Corriger les erreurs: faire preuve d'humilité et corriger le tir au besoin en acceptant ses torts.
Être loyal: reconnaître les contributions des autres, même en leur absence, et éviter les critiques injustifiées.
5- Démontrer les compétences requises: Certaines compétences s'avèrent également très bénéfiques comme par exemple:
Communiquer et clarifier les objectifs: établir, négocier et valider les attentes en les discutant pour qu'elles soient claires et précises.
Fournir des résultats: gérer les attentes, fournir l'effort nécessaire pour atteindre les résultats promis, être responsable de ses résultats et être capable de demander des comptes aux autres.
Faire preuve de courage: avoir du courage pour affronter les situations problématiques.
Améliorer ses compétences: obtenir de la rétroaction formelle et informelle pour développer ses capacités en apprentissage continu.
La confiance tout comme la crédibilité peut être un long processus à développer mais elle peut se perdre très rapidement. La meilleure façon de la conserver est d'adopter des comportements et des normes de fonctionnement pour ne pas la trahir! Dans ce blogue, notre réflexion est axée uniquement en fonction des fondements de base de la confiance mutuelle dans une équipe de travail cependant d'autres aspects reliés au contexte organisationnel peuvent venir l'influencer.
Sources:
- Covey, Stephen MR, Le pouvoir de la confiance, Éditions J'ai Lu, Montréal, 2011
- Lombardo, Michael M. et Eichinger, Robert W, FYI For your improvement (Améliorer les performances, 4e édition), Lominger International une division de Korn Ferry, 2006
- Pépin, Richard, Gestion des équipes de travail: aidez vos équipes à exceller, Les Éditions SMG, Ière et deuxième édition: 2005, 2016
- Revue Gestion, Êtes-vous un gestionnaire digne de confiance?, HEC Montréal, Volume 41, Automne 2016
- Revue Gestion, Se sent-on en sécurité dans votre équipe?, HEC Montréal, Volume 42, Printemps 2017
Louise Leroux, Tous droits réservés.
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Notes sur l'auteure: Louise Leroux est consultante en gestion, formatrice agréée et coach professionnelle certifiée (ICF). Elle est titulaire d'un M.B.A. et B.A.A. ainsi que d’une certification P.C.C en coaching. Auteure du livre Bonheur et Leadership, elle enseigne aussi comme chargée de cours en management à HEC Montréal et comme formatrice au Carrefour de perfectionnement de la Polytechnique à Montréal. Site WEB: www.louiseleroux.com
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